合资品牌能否做好新能源市场？这个问题伴随着新能源汽车的快速发展被频繁提及，质疑声此起彼伏的同时鼎宝融，也催促着合资品牌必须尽快作出改变。
近日，第一财经与东风日产新能源总经理王骞进行了一场深度对话，交流了东风日产在新能源车领域的转型之道、如何转变年轻群体观念、合资品牌如何学习新势力等问题。
与其他合资品牌高层不同的是，王骞更擅长用年轻人的表达方式，讲述自己的收获。他说：“年轻人颜值即正义”“跟年轻人相处要去‘爹味’”，这些自带“网感”的观点，在一定程度上拉近了合资品牌与年轻用户的距离。
在行业来看，许多仍在转型期的合资品牌，始终未能交出一款颠覆市场认知的“新能源爆款车”。东风日产两款新能源车型N7、N6尽管分别以50天大定超2万辆、10天大定超1万辆先声夺人，但该合资品牌的转型之路仍充满挑战。
面对2026年竞争更激烈的汽车市场，王骞和他的团队仍在持续追赶的路上，他说，“客户需求在那，如果不能满足那就慢了”。
不能让工程师闭门造车
一财：东风日产新能源靠什么吸引用户？
王骞：我觉得核心就是颜值，年轻人颜值即正义。60%用户购买N6的第一原因是颜值，设计年轻感很重要。
新事物总是会有一个进入门槛，一款新车首先需要有好看的颜值，吸引消费者，让他们愿意进一步了解新车。在好看之后，新车基础的硬件、智能化、舒适性也是需要的。
一财：怎么理解所谓的“情绪价值”？
王骞：“情绪价值”绝非营销噱头，而是产品功能在解决基础需求后，要提供这种价值，核心在于思维的彻底转变，情绪价值不能由工程师闭门设定，而是与用户共创。比如，颜色已经上升到情绪，不再仅是外观，而是个人情绪、个人态度的表达。
一财：为什么N系列第一款车选择轿车，而不是SUV？
王骞：这跟产品规划有关系。10万~15万级别的汽车市场，能数出10余款特别能打的SUV，但特别能打的纯电轿车屈指可数。第一款车不做插混，而做纯电的原因也是类似的，虽然插混车销量更高，但也是“卷”得最厉害的赛道。
产品的接力棒到我这里，我就得把它做好。产品前期抓速度，后面上量会更紧密，未来产品线肯定会很全，包括NX8也即将上市。所以，先在轿车上试试水，再进入SUV也挺好的。
一财：N7、N6的车主有多少是从燃油车换购而来？
王骞：N7换购的比例是30%，而N6客户比例中大概60%、80%都是新客。
一财：N6是否是为接班N7而设计？
王骞：两款车动力系统不一样。N7是纯电，主要在东部、南部等经济相对发达的区域卖得好，但北方市场还是插混卖得比较好。除了广东区域，新疆区域对日产品牌认可度比较高，早些年燃油车在该区域奠定了基础，加之新疆冬季寒冷的因素，相对于纯电，消费者更倾向于选择N6插混车型。
一财：N6是否计划打入网约车市场？
王骞：我们不排斥这件事，但是更希望N6能成为“网红车”。目前来看，超过80%的N6车主选择的是价格更高的版本，用来当网约车的概率较小。
与年轻人相处，要去“爹味”
一财：纯电车型Ariya为何销量平平？N7、N6做了什么改变？鼎宝融
王骞：Ariya是面向全球市场开发的，没有用中国本土的技术，成本高、价格贵，智能化也没有跟上。现在很多合资品牌都是这样的产品。后来我们进行了一场彻底的自我革命，试图移走压在合资品牌新能源转型路上的“三座大山”。
第一座山，是产品定义权不在中国。过去，我们更多是引入和适配。从N7开始，我们获得了本土定义权。
第二座山，是决策流程长、速度慢。我们以“GLOCAL”模式打破了这套旧体系，从设计、研发到市场响应，中国团队能主导并快速决策，让产品有“中国速度”。
第三座山，是体系能力传统与用户脱节。我们以“空杯”心态，在组织、渠道、沟通上全面向新势力学习。
一财：比如冰箱、彩电、大沙发？
王骞：对，我们的新车装满了冰箱、彩电和沙发。此前，理想在SUV里面定义了家庭，我们N7又把家搬进了轿车。但我们不是复制理想，理想教育了消费者，消费者在改变，车变成了家的延伸体。因此，在轿车领域我们这么做的时候也很契合，消费者发现原来一台家轿也可以这么“理想”。
大家好奇日产是否能在新能源车上延续燃油车的沙发优势。我们在N6的沙发上装了49个传感器，从被动舒适转变成主动舒适，再加上加热、按摩等，我们把沙发这一长板拉得足够长，留下较为深刻的市场印象。
一财：还有哪些值得一提的变化？
王骞：一是，合资品牌应该学习新势力在产品上的高效沟通。过去，合资品牌在燃油车时代的惯性较为明显，合资车型往往分出了6~8个配置版本，消费者不知道如何选择。但现在我们学习新势力的做法，新车没有低配、中配、次顶配、高配的说法，除了区分长、短续航，只有两个配置版本，消费者的选择很简单。
二是，我们整个营销团队摒弃了过去投放的逻辑。以前合资品牌做广告都是投放买点位，现在高层开视频号、微博账号，直面消费者、媒体、KOL，很多我们以前不认识的朋友，从N7上市开始慢慢建立，大家觉得我们沟通挺坦诚的。
三是，我们在渠道上做了一个很大的变化：订交服分立。过去合资品牌卖车讲究“一条龙”服务，客户事无巨细都找销售顾问，这可能会导致销售顾问无法专注给予客户更好的沟通体验。而订交服分立能够解决这一痛点，让销售顾问讲车、解疑、试驾，交付中心的人负责交车、上牌、保险等。
一财：你是否习惯这种变化？
王骞：我很容易接受新事物，与年轻人相处，要去“爹味”，通过社交媒体跟年轻群体直连。像我们这样大规模拥抱社交媒体的合资品牌很少。一开始我担心出镜会有争议，后来慢慢大家觉得也没关系。当然，我们还需要学习更多传播的迭代。
“我们还在追赶，不能慢”
一财：现在产品节奏是合适的吗？
王骞：我觉得半年一款新车的速度差不多。再快的话，上一款车还没做透，下一款车就开始了。
一财：现在新能源车验证节奏，是否有点过快？
王骞：我们处在追赶的过程中，客户需求在那，如果你不能满足客户需求，你就慢了。
一财：加快验证测试的节奏，如何保障高品质、安全性。
王骞：其他品牌都这么快了，在同样的速度下，我们的研发测试团队是有20年的造车经验的。新能源市场客户的顾虑仍存在，车主也不想看到自己买的车频繁换代，他们也会很茫然。所以，除了速度，消费者还会选择品质的安心感，而这正是合资品牌的优势。
东风日产在2026年底前要投入100亿元，将研发团队规模扩展至4000人，这绝非短期行为，而是我们面向电动化与智能化转型的“最坚定的投资”。
一财：东风日产新能源的技术验证周期大概是多长？
王骞：行业的开发周期都是18个月。
一财：有些车企主张先上“半成品”新车，交给终端市场验证，然后再OTA修复问题。你怎么看？
王骞：硬件部分绝对不能这么干，如果技术不好，那产品就不能上市。但是软件部分可以不断迭代、改善客户体验。
一财：如果竞争对手继续降价，怎么办？
王骞：降价不是长久之计，各款竞争车型的价差不大，可能在几千元至1万元。但汽车产品遵循的长期主义，会让消费者更倾向于选择高价值的产品。
而且监管部门也在出手，不可能一直降价。魏建军说过一句话：“一个工业品降了10万块钱，你还相信它是个好东西吗？”我觉得这句话挺有道理的。
燃油车时代做法是减配降价，但新能源时代不是这种做法。东风日产必须把产品的价值认知建立起来，让用户慢慢地认知到原来日产也可以做新能源，这有利于后续的新车上市。
改变认知惯性
一财：是否有向华为、理想等企业学习？
王骞：东风日产内部的组织、人，从部门制运作转向项目制运作。我们确实在学华为的IPMS，以项目制的操盘策略打造产品，打破原本部门之间的壁垒。在N7上市之前，东风日产入驻了一个华为的咨询团队，这个团队花费了半年时间陪着我们一起操盘，主要是从围绕组织架构，缩短流程、节点掌控，提高效率。
一财：合资品牌要学习优秀的企业才能有出路？
王骞：东风日产没有照搬他们，而是需要看到别人的路径是什么，他们适应了消费者的变化，满足了消费者不同的需求，这方面他们离消费者更近。我们是挺善于学习的，改变自己过去的认知惯性，不能按照原来燃油车的思路做新能源，因为消费者认知在改变，车企的认知也在改变。
一财：2026年有什么产品规划？
王骞：在燃油车的基础上，同时推进纯电、插混、增程三条技术路线。到2027年底，我们有6款全新新能源车型。2025年推出了两款轿车，2026年继续迭代N6、N7，同时发力SUV，NX8定位20万级市场，预计今年3～4月上市。
一财：产品矩阵中尚未有MPV，是不是有点滞后？
王骞：不是。以我们的渠道和我们的经历，需要一款一款做，不能一拥而上。
一财：新车的销量目标？
王骞：至少在细分市场里能形成新车的产品影响力。现在新车月销过了5000辆视为成功，过了1万才是爆款，非常难。
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黄琳
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